2015年9月21日月曜日

過去問・模試を解く【簿記1級・15本目】

簿記1級の11月受験に向け、本日15本目の挑戦をしました。目標は70点。











結果

商業簿記      6/25
■会計学        3/25
■工業簿記      8/25 
■原価計算    10/25 

合計  27/100








<現状>
□目標点に対して43点不足している。
□目標点に対して39%の達成度だった
□商業簿記、会計学、工業簿記について、足切り(10点未満)となる結果となった。
□3時間すべて使い切ったが時間は足りないと感じた。
□点数はまだ低空飛行だが、最近3回の平均得点は、どの3回の平均得点よりも高い。問題との闘い方は見えていた。あとは横串で問題集と過去問をまわせばなんとかなるという感じは掴めててきた(おまえは斉藤投手か)
















<対策>
□今回間違えた下記の論点をスマートフォンのメモに書き出して、隙間時間に復習
□今回間違えた下記の論点の問題集横串および過去問横串


・現金預金
・社債
・有形固定資産
・一般商品売買
・税効果会計・部門別個別原価計算
・全部原価計算



今日のインプット

■簿記1級 5時間50分


簿記1級は、問題集横串(部門別原価計算、事業部の業績測定)と模試と模試振り返り。

2015年9月19日土曜日

『海外大型M&A大失敗の内幕』

有森隆(2015)『海外大型M&A大失敗の内幕』さくら舎


<きっかけ>
・書店でタイトルだけ見て興味を持った。


<読む前に期待したこと>
・日本企業によるクロスボーダーM&Aの失敗から学ぶことは何か記録する。



<実際に読んでみて>
・ファイアストンのタイヤリコール問題が、日本のブリヂストンのトップに3ヶ月届いていなかった。ファイアストンは規模がブリヂストンよりも大きく、プライドの問題もあったのかもしれない。(日本のトップにその情報が届くことで状況が改善したかどうかはわからないが)、報告ルートは作っておくべきった(pp58-59)。

・ソニーによるコロンビア・ピクチャーズ買収は、1980年代の日本企業による一過性のM&Aブームにのせられた戦略性のない多角化であり、また、現地に経営を任せていた点が失敗だった(pp77-78)。

・三菱地所によるロックフェラー・グループ・インターナショナルの買収は、土地を長く保有して土地の値上がりを待つ日本式のやりかたをそのまま米国で通そうとした失敗であった(pp97-98)。

・松下電器のMCA買収は、財テクの面が強く、買収後の戦略がなかった点が失敗だった(pp119-120)。

・JTは、巨額ののれん代を計上し、減損のリスクにされされている(pp144)。

・日本板硝子は、自身の売上げの2倍あるピルキントンの買収に際して、統合後のマネジメントを行う人材がおらず、経営は難航した(pp164-165)。

・第一三共は、ランバクシー買収時に、デューデリジェンス時の契約書の補償条項に不備があり、米国向け製造販売薬品が禁止された後の補償がうまく進まなかった(pp187-188)。

・「M&Aは売上げではなく利益に注目して行うべき」(pp211)というのは本書の事例を通じて著者は指摘する。全くその通りだと思うが、もう少し長期的な視点で株主は経営者を評価してあげないと、ますますM&Aが行われなくなり、M&Aのノウハウが蓄積しなくなるのではないかと思った。三菱地所のロックフェラー・グループ・インターナショナルの買収失敗は、服部(2015)も失敗とするが、一方で、同社の経営の経験から、三菱地所が丸の内再活性化へ成功させることになったという意見もあるらしい。

・「日本企業が企業を売って儲ける経験が不足している」(pp210)というのはそのおとりだと思う。ただ、別の側面から見ると、企業を売るのは、経営者の後継者がいなくて仕方なくとか、経営がうまくいかないので仕方なくといったケースが多いように思えるので、日本の企業は欧米の企業よりも従業員を大切にしているとも言えるはず。


<その他>
『日本のM&A 理論と事例研究』に成功として記載されていたブリヂストンによるファイアストン買収、JTによるRJRI、ギャラハーの買収については、本書では失敗事例として記載があった。

・読み比べてみると、服部の著書のほうが合理的と感じる。本書では、のれん代が減損により後で利益を圧迫する可能性があると指摘するが、それを言ったら、どんなM&Aも失敗だといえる。現在のところ、JTの海外たばこ事業の営業利益は2010年から右肩上がりであり、今失敗と述べるのは早急かと思う。また、買収後の経営が「丸投げ」(pp144)と一括するが、『JTのM&A 日本企業が世界企業に飛躍する教科書』では、RJRIの意思決定は電子意思決定システムで行われており、親会社のJTは誰がどのような意思決定をしたのか見ようと思えば見ることができると記載あり(pp37-38)、権限委譲を進めつつも親会社としてのガバナンスを両立しているように見えた。

・また、ブリヂストンによるファイアストン買収については、確かにリコール問題で収益性は毀損したものの、その後2002年以降は回復してきたことが服部の著書では記載されており、本書は少し結論ありきで書いた勢いが感じられた。

・買収価格のPER倍率や株価プレミアムの財務的な情報はないものの、細部にいたるまでよく調べてあると感心した。一方で、その企業の関係者が読んだら心象を悪くするような直截的で皮相的な表現や、M&Aの結論には関係ない個人的なスキャンダルも散見された。無名の出版社から出版されたのも無関係ではないかもしれない。




今日のインプット

■簿記1級 4時間15分
■読書 2時間50分
■その他 2時間20分


簿記1級は、振り返りと模試振り返り。読書は、拾い読みとまとめ作成。その他は、添削課題。

2015年9月18日金曜日

現状把握、現状把握、and 現状把握

先週は日本に一時帰国しており、勉強が思うとおりに進みませんでした。


30分ほど時間を作って、何か今の勉強のしくみで改善できることがないか考えてみました。


<問題点>
・1回の模試を解いても、全部の間違えた論点を復習できているとは限らないため、次の模試でも基礎的な論点でも失点してしまう。また、同様の理由により、できないことがデフォルトになっており、問題に対する執念が弱い。解説を読んで、「やっぱりよく考えればできてた」という問題が多いと感じる。

・時間がないということにあまり切実さを感じない。無限の時間があるかのような態度だと感じる。

・仕事の繁忙期が予想もつかず、週によっては勉強する時間が足りないと感じる。また、しばらく離脱した後、同じ動機付けで勉強に向かうのが大変だと感じる。


<これまで工夫してきたこと>
・時間を区切るため、模試あるいは過去問を解く日にちを固定して、どんなに復習が不十分でもその日に挑戦する。
・スマートフォンに間違えた問題を書き出し、隙間時間に復習。
・ブログに各分野の点数進捗を記載して、成果を見える化する。


<これから工夫すること>
・模試を挑戦したら、下記で述べるゆるい復習をまず行い、その後時間があれば、復習の内容を深めていく。このことにより、自分が興味のある分野(特に商業簿記、会計学)だけ復習を行うのを防ぐ。









※マテリアル論点:この論点を知っていれば問題が解けたと思える論点

・1週間に一度、振り返りを行う。ちなみに現在(2015年9月19日16時3分)の状況はこんな感じ。










まずはレベル1を全部クリアしようと思います。



<その他>
・部下がこんなこと言ってきたら説教です。

仕事のある日 → 仕事が忙しくて勉強できなかったです。
休みの日 → 仕事のつきあいでゴルフ。びーるも飲んじゃって疲れて勉強できませんでした。
長期休暇 → 日本に一時帰国していて勉強できなかったです。

・うちの会社では立場が上がると、結果が出せない限り全然過程が評価されません(そのようにごりらには見えています)。同じことをやっていても、結果が出ていると過程がポジティブに評価されますが、結果が出ていないと過程がネガティブに評価されることがあります。資格試験の勉強も同じかと思います。上に書いたやり方の工夫なんて、合格できない限り誰からも参考にされないと思います。いつかこの記事がポジティブに評価される日が来ることを目指し、もっと焦ります。




今日のインプット

■簿記1級 5分


簿記1級は、復習。




2015年9月13日日曜日

『会計不正はこう見抜け』

ハワード・シリット;ジェレミー・パーラー著;熊倉恵子訳(2015)『会計不正はこう見抜け』日経BP社


<きっかけ>
・書店で立ち読みして面白そうだった。


<読む前に期待したこと>
・財務諸表を作成する際に、意図せずに会計不正となってしまう可能性のある処理があれば覚える。
・企業買収のデューデリジェンス中に財務諸表から怪しい点をどのように見つけるか知る。


<実際に読んでみて>
・買収により急成長を実現している会社には会計レトリックが潜んでいることが多い(pp19)。アメリカの長距離通信会社のワールドコムが例として挙げられている。日本ではライブドアがこの手口だった。『最近の粉飾―その実態と発見法』を読み返してみると、ライブドアはM&Aを短期間に繰り返し、株式交換によるM&Aを行うために新株を発行し、傘下の投資事業組合にライブドア株式を預けた。投資事業組合はその後、ライブドア株式を売却して売却益を得て、この売却益をライブドアに還流させ、ライブドアの経常利益を増やすというのが手口だった。

・会計トリックを育てる背景が記載あります(pp50)。買収先の会社がこのような特徴を持っていたら注意したい。

□上級役員間でのチェック・アンド・バランスの欠如
□ウォール街の期待を達成または上回る連続期間の延長
□同続による経営、所有、取締役会の支配
□関連当事者取引の存在
□アグレッシブな財務報告を助長する不適切な報酬体系
□取締役会に不適切なメンバーの配置
□会社と取締役会の不適切なビジネスの関係
□不適格な監査法人
□客観性と外観的独立性が欠如した監査人
□規制当局の調査を回避する経営者の企て

・新しい、または通常ではない資産科目は、急増している場合は特に不適切な資産化の合図である(pp128)。HDTVメーカーであるシンタックス・ブリリアンはB/S上にサプライヤーへの預入金を公表し、残高が急速に増加していた。T/Bを見るときに気をつけたい。

・年金資産の期待収益へのアグレッシブな仮定に注意する(pp160)。期待運用収益は年金費用を減少させるため。リスクメトリクス・グループの研究によれば、2007年と2008年のアメリカ企業の平均期待収益は、8.1%であった。






今日のインプット

■読書 1時間


読書は、拾い読みとまとめ作成。

2015年9月12日土曜日

『JTのM&A 日本企業が世界企業に飛躍する教科書』

新貝康司(2015)『JTのM&A 日本企業が世界企業に飛躍する教科書』日経BP社


<きっかけ>
・書店で少し読んでみて興味を持った。


<読む前に期待したこと>
・JTのM&Aは教科書的に成功事例として紹介されることが多い。仮説では、JTのM&A成功の裏には、損失を最小化するための撤退ルールがあったのだと思う。JTは、M&Aにおいて小さな失敗と成功を重ねて、大きな成功を手にしたのだと考える。成功の要因とともに、失敗の教訓は何かを知る。
・その他、M&Aの実務上で気をつけることを学ぶ。


<実際に読んでみて>
・JTと子会社JTIとの関係は、「適切なガバナンスを前提とした任せる経営」(pp33)であり、責任権限規定で責任範囲を明確に区分。親会社の「見たい、聞きたい、知りたい、やりたくない」を制限する。
・JTがRJRIを買収した際に、前の親会社KKRが財務面を中心とした厳格な責任権限規定をすでに適用しており、踏襲することで管理しやすい部分が多かった(pp34)。
・買収会社と被買収会社との間で責任権限のルールを明確にするベストタイミングは、買収完了時である(pp36)。
・JTIはスピードを重視し、成果に対する執念がある(pp62)。
・1998年春にRJRナビスコからJTに対してRJRIを買収しないかと打診があったが、数ヶ月の検討を経て、買収しないという決断があった(pp77)。理由は、買収のための資金調達力、ディールの遂行能力、買収後の経営能力が十分でなかったと考えたため(pp78)。また、1988年にもギリシャのたばこ会社の買収を検討したものの、結局はギリシャのEU加入による競争優位の毀損を恐れて買収は見送る(pp96)。著者は、この経験をもとに買収時の留意点およびデューデリジェンスのリストを含め、文書化することで会社の資産としている。
・しかし一方で、先に買収を行って、その後で必要なコーポレート機能を準備するという発想も持ち合わせている(pp89)。
・買収契約時には、パフォーマンスの良否にかかわらず標準のボーナスを支払うことが、所与の条件となっていたことが追い風となった。標準ボーナスを最低保証した上で、事業計画を上回るパフォーマンスを出した場合には、追加の報酬を出すようなインセンティブ計画にすればよかったと反省している(pp110)。
・買収検討・交渉の要点は、下記(pp119-120)

(1) 買収目的の明確化
(2) 対象企業の選択
(3) 統合を見据えた企業価値評価=買収後経営の青写真に基づく企業価値算定
(4) 対象企業取締役会の重要関心事の洞察
(5) 適切なアドバイザーの活用による買収諸課題の解決
(6) 買収を巡る他社の動きのインテリジェンス

・探していた撤退の基準が記載ありました(pp121)。

(1)買収目的が果たせるか否か
(2)買収のために支払うプレミアムを超えるシナジーを実現できるか否か

・ギャラハー買収の際にスクリーニングした基準が記載あります。これは、汎用性がありそうです(pp122)

(1)ブランドと市場の補完性の高さ
(2)経済的合理性を全うできる蓋然性の高さ
(3)買収後の円滑な統合実施の蓋然性

・企業価値評価については、投資銀行にはまかせず、自分たちで行う。なぜなら、自分たちが一番事業を分かっているから(pp137)。
・買収発表日は、他社が追従し競合提案しずらいクリスマス前に実施(pp139)。
・年金の負債と資産がバランスしていない場合、買収後大きな負担を強いられる可能性があるため、年金数理人をメンバーに入れるべきだった(pp137)。
・買収後は、統合事務局の下にタスクフォースを配置し、一つのタスクフォースに必ず一人の役員を責任者として任命することで当事者意識を鼓舞(pp161-163)。
・JTは、買う前の準備がしっかりしていたことが伺える。一方で、買った後、失敗を失敗と早く認識して、損きりを行う事例も見たいと思った。



今日のインプット

■読書 20分


読書は、拾い読みとまとめ作成。

2015年9月11日金曜日

『ボスコン流 どんな時代でも食っていける「戦略思考」』

牧野知弘(2015)『ボスコン流 どんな時代でも食っていける「戦略思考」』SBクリエイティブ


<きっかけ>
・書店で手にとって面白そうだったから
・BBCのニュースでWill a robot take your job? という記事を読んで、自分の仕事がロボットで代替可能な可能性が高いことがわかり、少しあせった。


<読む前に期待したこと>
・今の自分の仕事に、どうやって付加価値をつけていくか考える。


<実際に読んでみて>
・日本の会社とボスコンのような欧米の会社の一生懸命の違いが記載されていた(pp39-44)。日本の会社は、とにかく長く働いていれば一生懸命働いたことになり、ある程度評価されるが、欧米の会社(というか欧米人)は、効率を重視して、単位時間のアウトプット効率が高くなるように工夫することを一生懸命と考える。
・コンサルタントとして、嫌いな顧客のことが記載されています(pp44-50)。コンサルタントを使い倒してやろうという視点をもっている顧客のことでした。
・現場の指揮官として、最悪の状況を考えておき、泰然と構える(pp80)。
・会社としては、同期の中から優秀な人が一人いればよいと考えている。全員が指揮官になる必要はない(pp168-174)。経営者の目線だと、組織として成果を出すけれども、部下はどんどん離れていく管理職は、会社にとって貢献する人ということか。自分がその人の部下で、経営者に何か物を申すことができるなら、①長期的な成長、②内部統制の2点で会社が危機的であることを伝えるかな。


<その他>
・ボスコンは、スライドの文字を少なくして要点を絞るが、マッキンゼーは文字を多くして作りこむという違いがあるらしい(pp18)。
・JTの撤退の決断の早さがほめてある(pp192)。これは研究してみたいと思っていた。







今日のインプット

■読書 1時間35分


読書は、拾い読みとまとめ作成。

2015年9月10日木曜日

『会計力と戦略思考力 ビジネスモデル編』

大津広一(2014)『会計力と戦略思考力 ビジネスモデル編』日本経済新聞社


<きっかけ>
・書店で見つけて興味を持った。


<読む前に期待したこと>
・教科書的に読んで知らなかったことを記録する。


<実際に読んでみて>
・商品の企画から始まり製造、販売までを一環して自社で行うSPA (Speciality Private label of Apparel)企業は、中間マージンが抜かれないため、利益率が他社よりも高くなる(pp27)。アパレルに限らず、プライベートブランドを販売する小売業が増えてきたのもその流れだと気がついた。一方で、誰でもSPAを行えば誰でも利益率を高めることができるわけではなく、①企画・デザインを行う人材を採用・育成する組織力、②外部のデザイナーと組むことができるだけのブランド力・販売力、③スケールメリットを活かすための在庫リスクを抱えるだけの資金力の3つが必要とあります(pp25-26)。

・EDLP企業のP/L構成比の特徴は、売上げ総利益率は低くなるが、スケールメリットを活かすことで固定費の割合を下げた結果、販売管理費を抑えて営業利益率で挽回する(pp66)。

・「在庫リスクを負っている企業がその販売額を売上として計上する」(pp73)という会計上のルールがあるようです。ゾゾタウンを運営しているスタートトゥディという会社は、P/Lのトップラインが売上ではなく取扱高となっており、以前から疑問に思っていたが、そういうことか。スタートトゥディのP/Lのトップラインは、スタートトゥディが自社で在庫を持って販売していないということですね。


スタートトゥディの決算短信より


・ROICの分母は、有利子負債と純資産だった。いつも純資産で資料を作っていた(pp242)。







今日のインプット

■読書 40分


読書は、拾い読みとまとめ作成。




2015年9月9日水曜日

『会社・社員・お客様 みんなを幸せにするM&A』

三宅卓(2015)『会社・社員・お客様 みんなを幸せにするM&A』あさ出版


<きっかけ>
・会社の先輩がM&Aの大変さと面白さを教えてくれて、自分も興味を持った。
・M&Aに関係しそうな本は片っ端から読もうと思った。


<読む前に期待したこと>
・ファイナンシャルアドバイザー及び投資銀行が、どのような目線で「成功」「失敗」の基準を持っているのかを知る


<実際に読んでみて>
・売り手企業のM&Aの動機としては、現状に対する不安(pp29-30)や、後継者不足(pp57、167)。買い手企業は、売上減少への不安や(pp47)、成長を加速するため(pp83-84)があるようだ。ということは、これらの問題が解決することができれば、ファイナンシャルアドバイザーとしては成功といえるようだ。


<その他>
・同じ著者の『M&Aを成功に導くPMI 事例に学ぶ経営統合のマネジメント』でも同じことを感じたが、社長の名前で本を出しているのだが、最後のページにある執筆協力の欄に部下に記載ある仕事を投げたような印象を受けた。

○叙述形式の章ごとに登場する「私」は、売り手の企業の社長。
○タイトルにある「社員」は、会社法上では株主のことだけど、おそらくは「従業員」のつもりで書いているはず。会社の社長ともあろう人が知らないはずはないだ。
○途中でインタビュー形式による章が入り、一貫性が感じられない。一人の著者が書いているとは思えなかった。
○自分で書くだろうか。
「担当となった三宅さんは、当時、現場の陣頭指揮をバリバリとっていました。彼は読みの的確さ、エネルギー、そして包み込むような懐の大きさを兼ね備えておられ、安心してお任せでいると感じました」(pp201-202)





今日のインプット

■その他 15分
■簿記1級 1時間


その他は、添削課題。簿記1級は、問題集横串(予算編成)。

2015年9月8日火曜日

『社長! 「経理」がわからないと、あなたの会社潰れますよ!』

井ノ上陽一(2013)『社長! 「経理」がわからないと、あなたの会社潰れますよ!』ダイヤモンド社


<きっかけ>
・書店で手にとってみてよさそうだった。


<読む前に期待したこと>
・経理の目線で社長ににどのような情報をどのタイミングでどのように提供すればよいのかを知る。


<実際に読んでみて>
・「記録」「分析」「助言」することが経理に求められる(pp22-23)。簿記は「記録」しか学べない。
・経営者は「これからどうなるか?」「今後どうすればよいか?」「問題点はないか?」を知りたい(pp28)


<その他>
・流動性配列法において、総資産の項目でなるべく上の部分の割合が多いと安全性が高い(pp70)
・負債の一番上に配置される支払手形は、二回の不渡りで銀行取引停止となるためなるべく使わず、短期借入金、長期借入金にシフトさせる(pp72)。




今日のインプット

■その他 15分


その他は、添削課題。

2015年9月6日日曜日

過去問・模試を解く【簿記1級・14本目】


簿記1級の11月受験に向け、本日14本目の挑戦をしました。目標は70点。











結果

商業簿記      6/25
■会計学       5/25
■工業簿記      14/25 
■原価計算     0/25 

合計  25/100








<現状>
□目標点に対して45点不足している。
□工業簿記については、自己新記録を出せた。
□商業簿記、会計学、原価計算について、足切り(10点未満)となる結果となった。
□3時間すべて使い切ったが時間は足りないと感じた。






<対策>
□今回間違えた下記の論点をスマートフォンのメモに書き出して、隙間時間に復習
□今回間違えた下記の論点の問題集横串


・工事契約に関する会計基準
純資産会計
・予算編成
・仕損・減損が生じる場合の計算






今日のインプット

■簿記1級 5時間50分


簿記1級は、問題集横串(部門別原価計算、事業部の業績測定)と模試と模試振り返り。

2015年9月3日木曜日

『M&Aを成功に導くPMI 事例に学ぶ経営統合のマネジメント』

三宅卓(2015)『M&Aを成功に導くPMI 事例に学ぶ経営統合のマネジメント』プレジデント社



<きっかけ>
・会社の先輩がM&Aの大変さと面白さを教えてくれて、自分も興味を持った。


<読む前に期待したこと>
・実務の視点でM&Aを成功させるコツを知る。


<実際に読んでみて>
・M&Aで買収した会社がもともとオーナー企業であった場合、買収した会社のCFOは受身の態度が身に付いており、クリエイティブで戦略的な思考を持っていない場合が多いため、今後の財務戦略を遂行するためには外部から補強するのも手である(pp101)。
・M&A交渉において、買収側は、まず譲れないことを聞いてみる(pp172)。
・買収先から出てくる数字を吟味する必要がある。利益が順調にでていても、本来必要な投資を先延ばしにした結果であって、買収後に投資が必要になるかもしれない(pp175)。
・上場企業が非上場企業を買収した場合、決算の資料が上場企業の定める期日どおりに届かない可能性があるため、経理の支援を送るのも手である(pp186-187)。


<その他>
・M&A専門誌に「マール」というものがあるらしい(pp33)。読んでみよう。
・いくつかのM&Aの成功の定義が掲載されている(pp20,22)。

「業界内でのシェアが上がり、その後の事業展開がやりやすくなった」
「地方企業を買収した結果、その地域に販売網を拡大することができた」
「譲渡企業の技術力を活用して、新製品が開発できた」
「双方の社員の人材交流が行われ、お互いが強みを発揮した結果、売上げアップと人材育成の両面でシナジーがあった」

・日本は、2050年には世界のGDPの約半分を稼ぎ出すアジアに、一番地理的・文化的に近い先進国として欧米各国に対して優位があるという視点は新しいと感じた(pp198)。日本自身の成長がすごいんではなくて、近隣国の成長がすごいから、その成長を取り込むという発想に切り替えないといけないのか。

・日本の経営者は、買収された場合の従業員の処遇を気にするということが(pp217)。

・会社の社長が著者で、執筆協力に従業員の名前が書いてあるのは税法上どうなるのかと疑問に思った。事実上、執筆したのは従業員で、社長は原稿チェックをしたのだとすると、それは会社としての成果物だと思う。原稿料は社長個人の所得? 会社の売上げ? 営業外収益? 






今日のインプット

■簿記1級 1時間15分
■その他 15分


簿記1級は、問題集横串(部門別原価計算)。その他は、添削課題。


2015年9月2日水曜日

(75)「おまえさんたち二人はついているぞ」


「おまえさんたち二人はついているぞ」とその太ったアラブ人は言った。「キャラバンは今日、アルファウヨムに向けて出発することになった」



パウロ・コエーリョ著;山川絋矢・山川亜希子訳(1994)『アルケミスト ー 夢を旅した少年』地湧社、pp85



錬金術師を探す二人は、運よくキャラバンの出発に同行できました。写真は、今も残る砲台です。





今日のインプット

■簿記1級 1時間15分
■その他 15分


簿記1級は、問題集横串(部門別原価計算)。その他は、添削課題。

2015年9月1日火曜日

(74)そばにいた男は「それはウリムとトムミムだ!」と叫んだ。


そばにいた男は「それはウリムとトムミムだ!」と叫んだ。
少年はとっさにその石をポケットにしまいこんだ。



パウロ・コエーリョ著;山川絋矢・山川亜希子訳(1994)『アルケミスト ー 夢を旅した少年』地湧社、pp84



イギリス人は、少年の持っているウリムとトムミムを知っていたようです。写真は、駅までの通り道だったのですが、怪しい雰囲気がしたので迂回することになった道です。





今日のインプット

■簿記1級 1時間40分
■その他 15分


簿記1級は、問題集横串(部門別原価計算)。その他は、添削課題。

関連記事

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...